01
兼任×
ツール型
TOOL-DRIVEN
兼任2〜3名＋AIツールで企画・検証を回す。工程を型化すれば稼働20％でも前に進む。
PROTOCORE LAB / METHOD
専任ゼロでも新規事業は回るか
METHOD — TEAM DESIGN
専任ゼロでも、
新規事業は回る。
人材不足38.9％時代の体制設計
ISSUE No.1
0.0％
新規事業の課題 第1位 —「担い手となる人材の確保」
別の調査でも0.0％が人材不足を課題に挙げる
これは例外ではなく、標準状態。
出典：パーソル総合研究所「企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査」（2022・担当者 n=1,800）／アウトレ調べ
SHIFT THE QUESTION
「専任を置けたら始める」は、永遠に始まらない。
NOT THIS
人を、増やす。
→
BUT THIS
一人あたりの
工数を、下げる。
工数を、下げる。
生成AIでリサーチ・企画書作成・検証設計の工程は大幅に圧縮できる。
THREE WORKABLE PATTERNS
専任なしで前に進める、3つの体制。
兼任×
02
伴走型
WITH A PARTNER
社内は意思決定と顧客接点に集中。構造化と検証設計は外部と。8週間など期限を切る。
03
BPO型
FULLY OUTSOURCED
創出から検証までを一括で外へ。社内は検証済みの企画を選んで判断する役割に徹する。
担い手ゼロでも、パイプラインは動く。
THE ONE CONDITION
どのパターンでも、条件はひとつ。
WITHOUT IT
知見が、社外に流れる。
企画・調査を外に出すたびにノウハウが社外へ。いつまでも自走できない状態が続く。
WITH IT
知見が、社内に残る。
納品物にプロセスと判断根拠を含めるか。発注時の確認が、実務的な分かれ目。
外注するのは工数、残すのは知見。
REDUCE PERSON-DEPENDENCE
個人依存を減らす、2つの仕組み。
01
プロセスの型化
企画→検証→判断の手順を、担当者が変わっても再現できる形（テンプレート・チェックリスト・ツール）にする。
02
評価の分離
兼任者の新規事業業務が本業評価を毀損しない建て付けに。挑戦的取組みの評価制度への期待は担当者の0.0％。
人が変わっても、回り続ける。
PROTOCORE LAB
専任ゼロでも、新規事業は回る。
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