01
起案者の
メンツ
やめる提案が「失敗の自認」になり、誰も言い出せない。
PROTOCORE LAB / METHOD
新規事業の撤退基準の決め方
METHOD — EXIT CRITERIA
「やめる判断」を、
先に設計する。
新規事業の撤退基準の決め方
THE REAL BOTTLENECK
0.0％
新規事業担当者が挙げた課題 —「意思決定の遅さ」
その遅れの典型が、撤退判断。
出典：パーソル総合研究所「企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査」（2022・担当者 n=1,800）
FOUR STRUCTURAL FORCES
やめる判断を遅らせるのは、この4つ。
起案者の
02
評価制度
撤退＝マイナス評価の空気があると、続けること自体が自己目的化する。
03
サンク
コスト
「ここまで投資したのだから」が、判断を上書きしてしまう。
04
情報の
非対称性
現場だけが不都合な数字を知り、経営会議には楽観的な資料が上がる。
どれもアイデアの問題ではなく、意思決定の構造の問題。
THE NUMBERS
立ち上げに至った新規事業のその後 — 大企業780社調査
0％
単年黒字化
PROFITABLE
0％
中核事業化
CORE BUSINESS
統計的には、「やめる・変える」が多数派。
出典：アビームコンサルティング「大企業の新規事業実態調査」（2018・780社）
AGREE BEFORE YOU START
基準は「始める前」にしか決められない。
01
選択肢を3つにする
続ける・変える・やめる。二択にすると「やめる＝全否定」になり、判断が重くなりすぎる。
02
数字で書く
「検証期間8週間で、有償利用の意向が○件未満なら『変える』を検討」のように、解釈の余地なく。
03
撤退を減点にしない
基準に沿った撤退は「検証の成功」であると、評価者側が先に明文化して宣言する。
やめ方を決めた事業だけが、速く走れる。
RUN IT AS A CADENCE
決めた基準は、運用に落とす。
週次
WEEKLY
現場がデータを取る
→
月次
MONTHLY
事業責任者がレビュー
→
四半期
QUARTERLY
経営が最終判断
検証の出力に「仮説・推定・検証済み」の確度ラベルを。判断の根拠が、後から監査できる形で残ります。
PROTOCORE LAB
「やめる判断」を、先に設計する。
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