METHOD — HOW TO DELEGATE
詰んでいるのは担当者ではなく、
任せ方。
経営者のための「新規事業の任せ方」チェックリスト
THE NUMBER
0.0％
成功と評価できた新規事業
成果を分けるのは、組織側の環境。
出典：パーソル総合研究所「企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査」（2022・担当者 n=1,800）
BETWEEN TWO EXTREMES

丸投げでも、介入しすぎでもなく。

HANDS OFF

丸投げ

「いい感じにやっといて」
環境が整わないまま、担当者が壁の前で止まる。

BY DESIGN

設計された関与

環境は経営がつくり、日々の打ち手は現場に任せる。

TOO HANDS ON

介入しすぎ

「週次で売上を詰める」
既存事業の物差しが、検証そのものを止める。

関与の“量”ではなく、関与の“形”を決める。
CHECKLIST — BEFORE DAY ONE

着任前に確認する、10項目。

01
やりたい人を
充てたか
02
時間を
確保したか
03
評価を
切り替えたか
04
予算を
ルール化したか
05
撤退条件を
先に合意したか
06
報告を
軽くしたか
07
口を出す場面を
決めたか
08
社内の壁を
壊す役をしたか
09
顧客の声に
直接触れたか
10
失敗の定義を
共有したか
ひとつでも欠けたまま任せると、検証の苦しい局面で事業が止まる。
ONLY LEADERSHIP CAN DO THIS

経営の仕事は、この2つに絞る。

01

環境の設計

DESIGN THE ENVIRONMENT

人選・時間・評価・予算・社内調整。現場が動ける条件を、経営が先に整える。

02

ゲートの判断

DECIDE AT THE GATE

検証結果に基づいて、進む／止まるを決める。日々の打ち手には介入しない。

日々の意思決定は現場が最速。この2つに集中する経営者の下では、同じ担当者が見違えるように動く。
REDEFINE FAILURE

「失敗の定義」を、先に共有する。

◯ 検証して、撤退する → 成功した学習
× 検証せず、漂流する → 真の失敗
任せ方が変われば、担当者は変わる。
PROTOCORE LAB
任せ方を、設計する。
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